viernes, 28 de mayo de 2010

EN LA EMPRESA, CON O SIN CRISIS, VOLVER A RECOLECCIÓN DE LA COSECHA


Hace unas semanas he leído el libro “el éxito fue la confianza” de K2K. Libro de lectura rápida pero con posos profundos. De ésos que una vez leídos te hacen reflexionar, contrastar y comprobar constantemente cada vivencia personal. Creo que dijo Voltaire: “Los libros más útiles son aquellos en los que el lector hace la mitad”.



Me gustaría resaltar de su lectura algunos conceptos que me parecen bastante acertados. Quiero aclarar que no voy a comentar nada, o casi nada, del corazón del libro, de la confianza, ya que no pretendo hacer una comentario de texto. Es obvio que la confianza y las personas es su acertado hilo argumental pero, repito, me gustaría resaltar otros conceptos colaterales.


1-. Es interesante la forma en que se compatibiliza cultura y naturaleza. Entendiendo por cultura aquello que sustituye nuestros instintos. No es que crea que somos naturales 100%, todo lo contrario, pero no puedo pensar que cuando decimos que la naturaleza es sabía parece nos excluimos de ella. Los autores entienden perfectamente la compatibilidad de las leyes de la tierra y el peso de la cultura que no tienen porque ser contradictorios.

De ahí que se relacione la cultura organizacional con la vida personal. Ese cambio de roles que se propone consigue que se mire de forma distinta no sólo a las personas de tu organización sino también a tu familia y amistades, y es que en realidad no hay un límite definido entre trabajo y vida personal.


2.- Otro punto a destacar es el de la Gestión de la Información y el Conocimiento en su faceta de actor generador de transparencia y confianza.

Hay una frase muy bonita que dice que tocar de oído en una empresa es un gran riesgo ya que es muy complejo armonizar las melodías que el mercado impone.

Tenemos la mala costumbre de jugar con la información escondiéndola, manipulándola, exagerándola o maquillándola. Siempre me ha parecido importante que todo el mundo tenga la información precisa y en el momento adecuado. La mayoría de decisiones erróneas que se toman en las organizaciones es por la carencia de la información oportuna.

Lo explica muy bien el siguiente gráfico sobre la información y las puertas de acceso. 


Una puerta de acceso es cualquier escenario donde se toma una decisión. El ejemplo más sencillo es una reunión. Pensemos que la puerta de acceso es una reunión. Pues bien, si a esa reunión no se va con la información precisa (caso B, línea discontinua), por ejemplo no acuden las personas implicadas, la línea verde vertical representaría el déficit de información y por lo tanto la reunión necesitaría aplazarse a otros día (B) para poder ser una verdadera puerta de acceso donde se decida. Por lo tanto se perdería tiempo y coste de oportunidad. Mientras que si se dispone de la información adecuada (caso A, línea discontinua), o de la persona implicada, la reunión se podría adelantar ganando tiempo (línea amarilla horizontal) y acertando en la decisión.

En el libro se narrar un ejemplo muy claro sobre la participación de las personas y la información adecuada. Cuenta como el responsable de una máquina en planta participa directamente junto con compras en el proceso de compra de una nueva posible inversión en otra máquina. Es el propio interesado el que mejor dispone de información para la inversión.

Otro apunte clave en la gestión de la información es el lenguaje común. Cuántas trabas nos ponemos entre cada una de las áreas de conocimiento de la empresa para no entendernos y hacer que nuestra información no sea legible para los demás. Hemos hecho de nuestros dialectos gremiales (tecnolocto) auténticos escudos para que nadie fuera de nuestra especialidad pueda entrar.

Decimos que la información es poder, pero el poder por si solo no es significado de desarrollo. Hace falta que la información sea compartida.

Esta información compartida es la que permite que un técnico de planta forme parte de un equipo comercial o de gestión con el cliente. Se rompe asi el mito de la figura de los comerciales. Aquí todos venden y todos producen. Todos son parte del mismo Proyecto.


3.- Más mitos que se derriban en este libro entorno a la confianza es el del liderzazo tal y como actualmente se entiende.
 
Me sorprende gratamente como los líderes son elegidos por los miembros del equipo porque realmente son los seguidores los que hacen al líder. No creo en el superperfil que se dibuja desde las teorías manageriles sobre el líder y sus grandes cualidades. Creo firmemente en el peso de los seguidores. En un equipo son los seguidores los que empujan al líder y no al revés. Es como un rebaño de ovejas: la que va primera avanza porque la empujan las demás y la última avanza porque cree que la primera guía.

Cada vez que oigo algo sobre el éxito de un líder no puedo evitar recordar el mérito de los seguidores.

En el libro se enumeran El tao de los líderes donde hay un punto que dice: “Los miembros del grupo necesitan al líder para guiarse con facilidad. El líder necesita de gente con la cual trabajar y a la cual servir. Si unos y otros no reconocen la mutua necesidad de amarse y respetarse, unos y otros perderán”.


4.- Para ir terminado me gustaría resaltar otra idea (radical) que rompe moldes y es el detectar y denunciar explícitamente los intereses contrarios que existen dentro de una organización

Por ejemplo entre empresario y trabajador cada uno pensando en que el contrario sólo piensa en si mismo.

Tensiones que no sólo existen entre estas dos figuras sino entre las diferentes áreas de la Organización. Desde el punto de vista antropológico de conocen como actitudes etnocéntricas (¿Antropólogos en la empresa? de Jordi Roca i Girona). En este sentido, serían comunes dentro de las organizaciones complejas, en donde grupos diferentes – por ejemplo producción y marketing, directivos, oficinistas, operarios – presentan dificultades para reconocer los problemas, las necesidades y las expectativas de cada uno de los otros grupos. el punto de vista antropológico se conocen como

Por ello hay tantas dificultades para inculcar los famosos valores de la empresa dentro de su misión y visión. Dentro de un cultura organizacional hay subculturas con intereses diferentes. El Conflicto (¿Antropólogos en la empresa? de Jordi Roca i Girona) que nace de las posiciones diferenciadas de los individuos y grupos

en el proceso de producción y en la estructura social de la empresa.

Posiciones diferenciadas, a su vez, que comportan, lógicamente, intereses necesariamente distintos, cuando no incluso antagónicos entre unos y otros.

Este conflicto a su vez puede darse entre la empresa y su entorno.

Por eso es importante el proyecto común y la participación de las personas haciendo entender cada una de las funciones y aportaciones de cada uno. Qué bueno sería si cada uno de nosotros viviéramos unas jornadas profesionales en los puestos de los compañeros de otras áreas o departamentos.


5.- Finalmente sumarme brevemente a la sensibilidad especial que el libro denota por la educación, por una nueva educación.

POR UNA EDUCACIÓN EN PASIONES

¿Matan las escuelas la creatividad?


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